新聞稿:『无血汗,无污染,无垄断–我要干净电脑!』

今日(2007年11月24日),民间团体大学师生监察无良企业行动(SACOM)连同七大院校学生会组成的联校无血汗校园运动小组举行记者招待会,发表有关戴尔Dell电脑零件供应商的劳动条件调查报告,批评现时世界第一电脑品牌──戴尔公司的供应商违反国家《劳动法》经营。报告更指出造成血汗工场的原因,是由于戴尔的「零库存」策略(尽量将零件留在仓库的时间缩减至最短,成品不作任何库存)令生产商疲于奔命,无力支付中国工人的最低工资,并引至工人不断加班。

SACOM发言人戴毅龙称,戴尔虽然是电子业生产行为守则(EICC)的草拟人之一,但是其采购及外判制度本身出现严重问题,戴尔零件库存平均只有四天,比任何其它电脑品牌都要低,此制度令戴尔的成本降低了8%,但这8%成本其实都由其供应商分担,而供应商将增加的成本转嫁至更无议价能力的工人身上。所以出现血汗工场并非个别供应商的操守问题,而是由戴尔外判制度造成的结构性问题。

今次被揭发的血汗工场分别是东莞长安光宝电子有限公司,旭基电子有限公司及东莞石碣泰瑞塑胶电子厂,三家工厂均在东莞,光宝和旭基是戴尔的第一层供应商,隶属于台湾光宝科技集团(LITEON)旗下,泰瑞是旭基的分判商,生产戴尔的键盘,是戴尔的第二层供应商。

报告指出,第一层分判厂光宝和旭基的工资条件虽然比较符合《劳动法》规定,但和法例仍然有距离,而且工作压力非常高,曾有光宝的工人因为不堪工作压力,引致精神失常。第二层分判厰泰瑞的情况则比第一层更为恶劣,工人每日工作十二小时,全月无休才能拿到七百到九百元工资,每日最高工作长达十六小时,吃饭时间只有十五分钟,工人连劳动合同都没有,年假、产假欠奉,使用化学品或其它工作危害的岗位没有任何劳保设备,情况令人齿冷。

报告内引述电脑业内人士指出,「电子业厂商的竞争非常激烈,品牌公司的订单价位从来不上升,反而会随著科技老化而下降,公司要生存有两个方法,第一,是加强公司的产量,实行大量的机械化生产和提高工人的效率;第二,一些无法机械化的和一些劳动密集的工序再外判到一些小工厂,以保持工厂的竞争力,否则死路一条。」戴毅龙表示,「由于第一层供应商比较有议价能力,会将劳工密集和低回报的工序再外判到下一层,劳工剥削层层递进,Dell的盈利都是建立在对工人的剥削之上。」

为了回应血汗工场的问题,香港七大院校学生会(包括港大、中大、理大、浸大、城大、岭大、树仁)于今年七月正式成立「联校无血汗校园运动小组」,推动校园关注内地劳工的风气,长远要求校方在采购政策上加入关注企业社会责任的条款。

无血汗校园运动小组发言人浸大王健禧表示,小组现正全力推动校园干净衫运动,七大院校学生会现时将成衣采购订单集中,作为谈判筹码,已成功游说港资工厂DOS海富时装有限公司,设立工人福利基金,签订生产行为守则。小组发言人港大郭永健表示,透过和DOS合作,小组连同各院校的同学在工厂举办工人教育活动,希望活动可以令工人明白自己的权益和工业安全知识,虽然此举并未能直接帮助戴尔电脑的工人,但也希望可以利用大学生的力量,帮助中国工人改善工作条件。

小组代表树仁丘律邦表示,现时小组己联络过其他校内系属会,同学对小组的工作大多表示支持;中大学生会已成功将生产行为守则加入在其电脑采购政策,浸会大学校长亦已口头表示支持在学校采购加入生产行为守则;在校外团体方面,香港乐施会及大学青年会也曾透过小组采购T-shirt,在小组起步阶段,成效令人鼓舞,他相信无血汗校园运动日后必定可以进一步得到同学及校方的广泛支持。

小组呼籲各院校可以尽快采纳一个公义的外判或采购标准,选择供应商时,除了价钱和质量外,更应顾及生产过程有否令生产者的尊严受践踏及有否造成环境的破坏,同建一个无血汗的校园。

补充资料:

戴尔的零库存策略:

1. 按单生产BTO—Build To Order和成品零库存

这是戴尔的最重要的盈利策略,亦即是所谓的「直销模式」戴尔不会预先生产任可电脑成品,戴尔的每台电脑,都是接到客户的订单(一般家用电脑由互联网订购)后,于36小时内完成生产装配,从收到订单到送货到客户手中不会超过5天,所以,戴尔的电脑不会出现因为滞销而折旧的情况,然而,由于市场千变万化,客户的要求人人不同,戴尔需要完全地控制其代工厂,令代工厂能适时将生产电脑所需的零组件送上,无形中,市场波动的风险由代工厂承担。

2. 零件库存控制

戴尔最著重的是其库存控制,其零件库存平均只有4天,在电脑业界,戴尔的最接近竞争对手也有10天以上的库存,由于电脑零件库存每周会有约1%的贬值,因此仅低库存一项就使戴尔的成本比其竞争对手低了8%。然而,为什么戴尔可以做到如此低的库存量呢?这就不能不提及戴尔的采购模式了。

戴尔在不同的市场区域会设立自己的组装工场,由各地来运来的零件,都会在组装工场合成,戴尔自己不会设立仓库,但在每个组装中心的附近(例如中国的厦门),都会有一个由第三方物流公司营运的供应商货运中心(Supplier Logistics Centre, SLC),SLC的零件的所有权都是代工厂的(当然包括库存成本和风险),戴尔收到订单后,只须在SLC马上付款买货就可以了,于是戴尔完全不需为零件库存烦恼。

低库存的管理概念其实一直都是令生产线劳工超时工作的原因之一,由于代工厂要及时生产市场所需要的货品,令本来已经很难控制的工时变得更难控制,而戴尔这个电脑业全球最短(4天)的零件库时间,正是建基于对整条生产线的严格控制(压迫)之上。

戴尔的采购部门会告诉供应商自己未来13周的订单预测(注意,只是预测,不是订单),然后每周将其实际物料需求通知代工厂,所以代工厂实际上只能按戴尔每周的要求供货。这样,一切风险将不会由戴尔承担,SLC就像戴尔的便利店一样,要零件时,只需付款取货,其它成本和风险则由代工厂支付。