新聞稿:『無血汗,無污染,無壟斷–我要乾淨電腦!』

今日(2007年11月24日),民間團體大學師生監察無良企業行動(SACOM)連同七大院校學生會組成的聯校無血汗校園運動小組舉行記者招待會,發表有關戴爾Dell電腦零件供應商的勞動條件調查報告,批評現時世界第一電腦品牌──戴爾公司的供應商違反國家《勞動法》經營。報告更指出造成血汗工場的原因,是由於戴爾的「零庫存」策略(盡量將零件留在倉庫的時間縮減至最短,成品不作任何庫存)令生產商疲於奔命,無力支付中國工人的最低工資,並引至工人不斷加班。

SACOM發言人戴毅龍稱,戴爾雖然是電子業生產行為守則(EICC)的草擬人之一,但是其採購及外判制度本身出現嚴重問題,戴爾零件庫存平均只有四天,比任何其它電腦品牌都要低,此制度令戴爾的成本降低了8%,但這8%成本其實都由其供應商分擔,而供應商將增加的成本轉嫁至更無議價能力的工人身上。所以出現血汗工場並非個別供應商的操守問題,而是由戴爾外判制度造成的結構性問題。

今次被揭發的血汗工場分別是東莞長安光寶電子有限公司,旭基電子有限公司及東莞石碣泰瑞塑膠電子廠,三家工廠均在東莞,光寶和旭基是戴爾的第一層供應商,隸屬於台灣光寶科技集團(LITEON)旗下,泰瑞是旭基的分判商,生產戴爾的鍵盤,是戴爾的第二層供應商。

報告指出,第一層分判廠光寶和旭基的工資條件雖然比較符合《勞動法》規定,但和法例仍然有距離,而且工作壓力非常高,曾有光寶的工人因為不堪工作壓力,引致精神失常。第二層分判厰泰瑞的情況則比第一層更為惡劣,工人每日工作十二小時,全月無休才能拿到七百到九百元工資,每日最高工作長達十六小時,吃飯時間只有十五分鐘,工人連勞動合同都沒有,年假、產假欠奉,使用化學品或其它工作危害的崗位沒有任何勞保設備,情況令人齒冷。

報告內引述電腦業內人士指出,「電子業廠商的競爭非常激烈,品牌公司的訂單價位從來不上升,反而會隨著科技老化而下降,公司要生存有兩個方法,第一,是加強公司的產量,實行大量的機械化生產和提高工人的效率;第二,一些無法機械化的和一些勞動密集的工序再外判到一些小工廠,以保持工廠的競爭力,否則死路一條。」戴毅龍表示,「由於第一層供應商比較有議價能力,會將勞工密集和低回報的工序再外判到下一層,勞工剝削層層遞進,Dell的盈利都是建立在對工人的剝削之上。」

為了回應血汗工場的問題,香港七大院校學生會(包括港大、中大、理大、浸大、城大、嶺大、樹仁)於今年七月正式成立「聯校無血汗校園運動小組」,推動校園關注內地勞工的風氣,長遠要求校方在採購政策上加入關注企業社會責任的條款。

無血汗校園運動小組發言人浸大王健禧表示,小組現正全力推動校園乾淨衫運動,七大院校學生會現時將成衣採購訂單集中,作為談判籌碼,已成功遊說港資工廠DOS海富時裝有限公司,設立工人福利基金,簽訂生產行為守則。小組發言人港大郭永健表示,透過和DOS合作,小組連同各院校的同學在工廠舉辦工人教育活動,希望活動可以令工人明白自己的權益和工業安全知識,雖然此舉並未能直接幫助戴爾電腦的工人,但也希望可以利用大學生的力量,幫助中國工人改善工作條件。

小組代表樹仁丘律邦表示,現時小組己聯絡過其他校內系屬會,同學對小組的工作大多表示支持;中大學生會已成功將生產行為守則加入在其電腦採購政策,浸會大學校長亦已口頭表示支持在學校採購加入生產行為守則;在校外團體方面,香港樂施會及大學青年會也曾透過小組採購T-shirt,在小組起步階段,成效令人鼓舞,他相信無血汗校園運動日後必定可以進一步得到同學及校方的廣泛支持。

小組呼籲各院校可以盡快採納一個公義的外判或採購標準,選擇供應商時,除了價錢和質量外,更應顧及生產過程有否令生產者的尊嚴受踐踏及有否造成環境的破壞,同建一個無血汗的校園。

補充資料:

戴爾的零庫存策略:

1. 按單生產BTO—Build To Order和成品零庫存

這是戴爾的最重要的盈利策略,亦即是所謂的「直銷模式」戴爾不會預先生產任可電腦成品,戴爾的每台電腦,都是接到客戶的訂單(一般家用電腦由互聯網訂購)後,於36小時內完成生產裝配,從收到訂單到送貨到客戶手中不會超過5天,所以,戴爾的電腦不會出現因為滯銷而折舊的情況,然而,由於市場千變萬化,客戶的要求人人不同,戴爾需要完全地控制其代工廠,令代工廠能適時將生產電腦所需的零組件送上,無形中,市場波動的風險由代工廠承擔。

2. 零件庫存控制

戴爾最著重的是其庫存控制,其零件庫存平均只有4天,在電腦業界,戴爾的最接近競爭對手也有10天以上的庫存,由於電腦零件庫存每週會有約1%的貶值,因此僅低庫存一項就使戴爾的成本比其競爭對手低了8%。然而,為什麼戴爾可以做到如此低的庫存量呢?這就不能不提及戴爾的採購模式了。

戴爾在不同的市場區域會設立自己的組裝工場,由各地來運來的零件,都會在組裝工場合成,戴爾自己不會設立倉庫,但在每個組裝中心的附近(例如中國的廈門),都會有一個由第三方物流公司營運的供應商貨運中心(Supplier Logistics Centre, SLC),SLC的零件的所有權都是代工廠的(當然包括庫存成本和風險),戴爾收到訂單後,只須在SLC馬上付款買貨就可以了,於是戴爾完全不需為零件庫存煩惱。

低庫存的管理概念其實一直都是令生產線勞工超時工作的原因之一,由於代工廠要及時生產市場所需要的貨品,令本來已經很難控制的工時變得更難控制,而戴爾這個電腦業全球最短(4天)的零件庫時間,正是建基於對整條生產線的嚴格控制(壓迫)之上。

戴爾的採購部門會告訴供應商自己未來13週的訂單預測(注意,只是預測,不是訂單),然後每週將其實際物料需求通知代工廠,所以代工廠實際上只能按戴爾每週的要求供貨。這樣,一切風險將不會由戴爾承担,SLC就像戴爾的便利店一樣,要零件時,只需付款取貨,其它成本和風險則由代工廠支付。